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中国企业如何战略转型

时间:2016-09-07 | 关键词: 企业转型升级咨询 | 网络课堂 | 企业如何转型?
中国企业如何战略转型 随着开放的一深入,中国企业也正面对一个扁平的一世界,与全球市场的一融合是一种大势所趋

中国企业已经有了20年的一发展历程,现在进入了一个从讲求量变到讲求质变的一阶段 。我们常常听到企业说要做大做强,很长时间以来,中国市场巨大的一需求也的一确为企业提供了做大的一条件;可是现在情况变了,市场的一供需关系已经逆转,又●有外资企业的一进入,市场越来越拥挤,因此企业必须加强自身能力 的一培养,才能继续生存下去 。

与此同时,随着全球化的一深入,中国企业也正面对着一个扁平的一世界,与全球市场的一融合是一种大势所趋 。企业需要放眼全球市场去考虑自己的一战略和发展,因此跨国经营是很多企业即将面临的一重大课题 。

中国有着自己特定的一国情,很多企业凭借结构的一定位优势取得发展,比如政策的一保护和扶持、企业的一规模,以及与政府的一关系等等,且很多大型企业都是很依赖这种优势的一 。而又●有许多中国企业则依靠一些市场的一潜规则生存 。不 过企业们应该清楚地看到,这种优势并不 能保证企业的一可持续发展 。

两三年前,中国企业的一经营,基本是在一种经济稳定的一大环境下进行,以开发国内市场为目标,发展趋势多呈直线形 。很多当年奋战在经营一线的一高级执行官如今已经退休了 。

现在,经济环境瞬息万变 。国内企业由于失去有效的一经营管理大多纷纷落马,尤其是广大民营企业的一生命非常短暂 。有研究称,中国民营企业的一平均生命仅仅三到五年,大量民营企业在短暂的一辉煌之后就走向没落,更多的一则连创业期都没有熬过,就中途夭折 。生命如此之短,除管理落后有直接关系外,更和企业首脑们的一价值观和方法论缺陷密不 可分 。

成功的一经营人士必须运用与他们的一前辈完全不 同的一工作方法 。在这种意识的一驱动之下,这几年,经管书籍迅速升温,很多企业家都能头头是道地谈论 高瞻远瞩的一战略目标”、 回馈社会的一长期使命”或 凝聚员工的一核心价值” 。而实际中他们并不 如愿,因为他们面对的一是一个非常复杂并且充满不 确定性的一市场 。

在 高度创新”的一经济环境下为客户提供愈加个性化的一商品和服务,自然是难上加难 。密歇根大学的一C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy均指出,企业 应该采纳一种全新的一价值创造方法”,不 但要全面摒弃将产品和服务强加给客户的一只为供应方考虑的一传统思维,还应该与客户形成 伙伴关系”,从而 更好地平衡创造价值的一目标,更好地处理底线(成本与投资)和顶线(增长与收入)之间的一关系” 。

近些年来,这种个性化 解决方案”的一市场需求愈发强烈了 。企业产品和服务行业的一客户都非常苛刻, 我想要的一就是我需要的一东西”,为了得到这些东西,企业也找到了新的一方法,甚至包括让客户背叛竞争对手 。企业管理定制化需求的一方法,即企业如何在多样化产品供给组合所实现的一价值,以及提供这些产品组合所需的一成本之间取得平衡 。一家能够同时关注各行各业客户多样化经营的一企业,必须建立适应能力 和同盟关系 。这样两种能力 可以创造出一种可持续的一 体制化领导力 ” 。

在探讨了中国相当一批公司战略转型的一必要性和迫切性之后,我们可以进入一个更加有针对性的一部分,为那些中国的一战略转型者们提供一些有益的一建议 。

其一,中国企业要成功转型的一话,就要重塑企业的一”DNA” 。这方面的一工作,包括企业的一新战略、新的一组织架构、新的一治理架构、新的一管理层,以及新的一企业文化等等 。其实很多中国企业在十几年的一市场经济发展过程中,很可能已经有所积累 。那一时期,他们做得很好,企业的一DNA可能适合于那个生命周期时的一竞争环境;但是当这些企业要转到另一生命周期的一时候,企业的一DNA很可能已经不 再适合新的一生命周期,此时就要塑造企业新的一DNA 。这就是中国企业转型最关键的一问题 。

其二,假如认识到这一点的一话,我们要做什么,朝着什么目标去做?目标是肯定要有的一 。但是具体怎么做,各家企业具体情况不 一样 。例如经常发生的一收购事件,非常吸引媒体注意力 ,但是看深一层,无论是中国企业收购海外企业,还是相反,它都是改变企业DNA的一一种手段 。企业A跟企业B,DNA是不 一样的一 。当企业合并时,它们就要重塑企业的一DNA,当然在重塑的一过程中,能够产生一种新的一DNA,且需要这是一种良好或者说是健康的一DNA 。

联想对IBM PC业务的一购并,从业务来讲,对中国来说是一种突破性的一发展,但是从深层的一角度来讲这是一种文化的一融合,DNA的一融合 。这种融合怎么样达到业务成功的一目的一?就是要通过合并的一过程,把新的一文化、新的一做事方法、新的一价值观,植根到另一企业,从而能够产生一种基本的一改变 。这方面的一难度相当大,所以才会有联想大批挖来戴尔高级管理人才的一做法,这相当于把三种不 同的一DNA,融合成为一种,野心不 小,能否如愿,一半是看运气,一半看管理者的一技巧和能力 了 。

在过去十几年间,很多中国企业在财务数字一项上看是非常成功的一 。中国的一企业做得比较好的一有几类,第一就是充分利用了中国的一低成本优势,尤其是人力 资本上的一低成本;并且能够把这种优势变成规模的一优势,尤其是在绩效方面,比如说格兰仕,就是以绩效成本领先优势的一一种战略 。另外一种,就是利用对中国本土环境熟悉的一优势取得成功 。最典型就是国产手机厂商 。中国手机从零发展到市场份额一度超过30% 。第三种企业就是尽量利用国家的一行业政策给予它的一有利条件 。有一些保护即是一种潜规则 。中国一些做得好的一企业一般都是利用这三招的一其中之一 。其他国家的一企业可能也存在这种优势 。

但是好的一外国公司制胜的一根本一招是创新 。采取的一都是差异性战略 。这种差异可能是产品的一差异,技术的一差异,推广方式的一差异,也可能是服务的一差异或者业务模式的一差异 。差异的一基本来源是创新 。

目前来说,中国企业的一这三种传统优势,都还有持续性的一机会,但是危机也已经越来越突出 。政策保护的一优势很简单,只是取决于政府决策 。低成本优势有持续性,如果产品中雇员工资的一成分还占很大百分比的一话 。对环境熟悉的一这一优势,举手机的一例子,国产手机的一农村包围城市的一战略取得了很大成功,但是国外的一公司也可以学到这一套 。这种优势就需要质疑了 。
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